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中国民营企业:知识与行动共舞
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  时间:2006/6/16 10:14:40  阅读次数:1907

  北大民营经济研究院常务副院长单忠东教授远赴福建、浙江两省访谈民营企业家,考察民营企业,倾听民营企业家的心声,了解民营企业的发展和前进中遭遇的各种困境,向民营企业家讨教进一步推动民营经济向纵深发展之妙计,也为民营经济研究挖掘新课题,获取新材料,拓展新途径。教授访谈民营企业家,教授与企业家深入切磋,广泛交流。理论与实际结合,知识与行动共舞,此乃一件十分有益于研究民营经济,促进民营企业腾飞的幸事。

  引言

  2005年底,我赴福建、浙江对12位民营企业家进行了访谈,围绕企业战略、管理及民营经济发展等各方面的问题展开了讨论。这次访谈真实地反映了民营企业家的声音,希望能使社会各界意识到民营企业的重要性,关注民营企业的发展需求,以期为民营企业创造更好的宏观环境和发展条件。本次访谈分别从经营战略、管理结构、融资、公平待遇等方面与民营企业家们进行了深入探讨。

  参与访谈的企业家有:许景南(福建匹克集团有限公司董事长兼总经理)、陈苍松(福建宏远集团董事/副总裁)、林聪颖(九牧王(中国)有限公司董事长兼总经理)、洪肇奕(福建柒牌集团总经理)、林文侨(福建远太集团董事长)、陈国成(泉州格林服装有限公司副总经理)、陈澄清(福建风竹纺织科技股份有限公司董事长)、茅理翔(浙江宁波方太厨具有限公司董事长)、汪力成(浙江华立集团董事局主席)、陈夏鑫(西子奥的斯电梯有限公司总裁)、章鹏飞(浙江现代联合控股集团董事长)、李凡(浙江万马集团有限公司总裁)。

  民营企业的战略管理具有自的鲜明特色:战略管理结构中的家族制结构与家族制的淡化;战略管理队伍建设中的接班人与职业经理人;战运营中的品牌建设、专业化、多元化和国际化等各种问题。民营企业家在经营管理自己企的过程中,不断地思考、探索和实践着各种不同的管理模式,并获得了巨大的成功。在访谈中,他们从不同的视角,抒发了自己的见解。

  管理结构

  民营企业起步时多为家族企业,绝大多数的民营企业,股份都集中在家庭成员手中。

  对于这一家族式管理模式,各位民营企业家有不同的看法。有的民营企业家虽然支持家族式管理,但是已经有淡化家族制的倾向。

  福建匹克集团有限公司目前实行家族式管理,所有股份都集中在家庭成员手中,该集团的董事长兼总经理许景南有淡化家族制的想法。他说:“我们不引进管理人才,希望自己的家族把事业做下去。但是我们匹克有打破家族式管理的打算,为实现建立百年老店的长远目标,应当引进科学的管理机制,家族成员逐渐退出。”

  浙江宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔不否认方太是家族企业,但其家族制具有自身的特点,走的也是淡化家族制的路子。他说:“我坚持家族企业,但家族企业有很多的问题,所以我淡化家族制,提出新的管理模式,提出'口袋理论'。”“方太的股份有98%属于家族成员,是一个家族企业,但在人员任用上走的是淡化家族制的路子。在方太集团里,除了儿子是总经理外,底下都是职业经理人,家里人一律不能担任总经理之下的管理职务,这是一个硬指标,已经成为方太的文化理念。总经理之下的总监、中心主任都是引进的,并且实行放权管理,比如我们的财务总监就不是家族成员,但是他的权力很大,公司运作的所有财务细节他都知道。既然要相信他,就要放权,这是非常明确的。”现在方太实行全面预算管理,这也是方太管理体制的一个特点。

  与此同时,有的民营企业仍然是走着坚定的家族制管理路线。

  福建柒牌集团采用家族式的管理体制,且不考虑外人加入董事会,尽管总经理洪肇奕意识到家族制的弊端,但仍不能下定决心做出改变。洪总说:“中国人讲感情,对一个老板讲,甚至会影响判断能力和行动力。民企管理家族化是阻碍它走向百年老店的最大障碍,这点民营企业家是心有余而力不足。我们如果改制,(这种后果)对有些人不亚于土改。”

  福建远太集团也是典型的家族式管理,董事长林文侨是100%的股东。现代联合控股集团董事长章鹏飞也是100%控股,在这个问题上,他有自己的见解,“办了17年的企业,我就到现在折腾了17年,就一直考虑这个问题,中国特色的民营企业里,我可以给其他人股权分红,但我不愿意把股权给他,因为中国有太多的例子都是这样倒下的,广东、全国都有。一旦出现问题,一定是在股权上,不管股权大小。经营17年来,控股集团这一块我定位就是这样,我思路是很清晰的,今后会不会调整我不敢说,到今天为止

  我思路是很坚定的,我集团控股总的这一块永远会100%一个人。二级公司以下我全部可以股份切割,比如我的家电市场,我就开始有股权了,就有股权给职业经理人了,我现在的房地产项目,总裁就有股权。有一些现在没有股权,今后也会慢慢给他股权,但只是分红股。除了控股集团以外,我所有的分公司全部给股权都没有问题,我的意思是说母公司坚决没有任何搀杂,就是100%的。”

  相比之下,一些民营企业已经采取了有别于家族制的管理体制。

  福建宏远集团不是一个典型的家族式体制,董事会由四名成员组成:董事/副总裁陈苍松(香港),另外还有两名来自内地的股东。谈到宏远的管理体制,陈苍松说,“(宏远的)管理体制显现一种相对的民主,有我们自身的特点,例如党委书记本人是有人事权和财务权的,也愿意引进海外归国人员担任核心职务。”

  浙江华立集团董事局主席汪力成表示,自己也不是100%控股,只是最大的单个股东而已,而公司内部有一套特色的管理模式,“华立前身是一个共有制企业,20世纪90年代通过m bo进行了股份制改造,所以我们设计的制度完全针对在股权相对分散的产权结构下如何治理和管理一个企业的问题。我们认为一个企业要想成为一个百年老店就必须考虑好产权相对分散及流动的情况下如何运行,同时还必须考虑好逐步使所有权和经营权分离的问题。我们目前在母公司不设总裁,我是母公司的董事局主席。董事局主席对董事局负责,董事局下面是一个管理团队(总监制的团队),我们有人力资源总监、务总监、行政总监、营运总监,组成一个管理团队,下面还有几个职能部门。在几个总监和董事长之间设执行总裁,执行总裁由我们董事局成员轮流坐庄,五个董事半年轮一次。原因就是设立独立的总裁经常会很难处理好总裁和董事局之间的平衡(我们的董事局成员都是专职的,平时也在决策层面负责一条线的工作),只有董事来轮流做执行总裁,才能够平衡。这种模式,我们实验了很长时间。我们董事局的权力和管理团队的权力界定得非常清楚。我作为董事局主席有否决权,但不是干涉,我们的否决权前面是有界定的,哪一

  类事情是归董事局管的,那一类事情是归管理团队管的,在这个氛围之内董事局是不能干预的,由管理团队做出决定。我们这个东西是非常特别的,而且我们自己也反反复复进行讨论,最后再进行修改,到目前为止,我们认为这套模式是比较有特色的。”

  浙江华立集团的人事管理和股份完全挂钩,汪力成认为产权制度决定

  了一个公司的治理结构,“治理结构决定了公司的基本制度,基本制度影响了企业的文化,而企业文化决定了个企业的人才战略等等,产权制度的改革只是现代企业制度实施的一个前提,但绝对不是一改制就等于企业完成现代企业制度改造了”。

  人事管理与接班人

  民营企业在选定接班人时,除了坚持家族制的民企,大部分的民营企业家都表示,不会要求自己的子女做接班人。

  章鹏飞:我女儿现在很明确,她不会到我公司,因为我太太她们都不在我公司。我现在在考虑用培养的方式来逐渐选择接班人。在这一点上是非常理性的。

  汪力成:我儿子也不愿意接,他有自己的兴趣,我也不希望他进来,因为我们这个文化不带有家族成分。我自己留了1000多万股份,这是我们夫妻两个要养老的,另外我所有的股份都放在新成立的一家投资公司中,我已经在申请成立一家专门进行教育资助和支持环保事业的基金,现在正在批,手续办得差不多了,今后投资公司的大部分收入都将捐助给这家基金,基金干什么?全部搞慈善活动,以此方式回报社会,而且我希望这个基金能成为永续存在的基金。我儿子今后读完书后,要创业,我会借他笔钱,后面我就不管了。

  陈夏鑫:汪总也好,我也好,都没有这样的想法。儿女们将来做股东可以,但管理不希望他们参与。现在社会在变革,说句真心话,对于儿女们,我根本没有希望他们来做这个。

  林文侨:我的私人财产不会全部捐给社会,但不会不给社会回报。我有折中的办法。一是将来我到五六十岁就不当董事长了,如果我儿子那时候能力很大,能接班,那就让他接班,不能的话就交给职业经理人,他当董事和股东。二是将来把钱作为股份让人来管理。职业经理再好总不如我儿子好,我会交给他一块在他水平之内能管理好的领域来管理,即便哪天他管的公司倒了,他还有别的公司董事的身份。

  职业经理人

  职业经理人是新近出现的人群,用浙江华立集团董事局主席汪力成的话来说,“5年前还没有这么强烈,但现在职业经理人供需已经起来了。”很多的民营企业都已经引进了这样的人才来担任管理者。

  现代联合控股集团已经引进了职业经理人,但在这方面董事长章鹏飞还在不断摸索,“我现在已经请了职业经理人,但方法可能不对,我请两到三个,我给他两年时间,甚至三年时间,

  看看水土服不服,他也看我这个企业能不能适应他,不要浪费。这样来之后可能是副总的角色,不是'总'。我比较赞同这个,至少有一个磨合期,第一看水土服不服,第二看能不能适应我这个企业。对高级经理人,给他们财务知情权没有问题。我有一条感觉特别好的,我希望大家给我提意见,中层以上的干部我每天都会有一个时间跟他们交流。”

  当被问到是否有职业经理人、空降派、海归之类的人才时,福建远太集团董事长林文侨说:“都有。我的秘书两个送美国,一个送智利,然后让他们在那边发展,找到好的项目,我就可以过去谈投资或合作。我这儿的职业经理人分台上和幕后的,他们要有多年经验或者受过专业培训。他们给我当秘书,我把他们当兄弟。因为他们的发展对我和公司是有利的,他们的实战经验会很丰富,调回来后会成为公司的骨干力量。”

  西子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫对于聘用职业经理人也有一些感悟,“我们现在在这方面越来越规范,因为我现在很清楚一件事情,公司越大,你请职业经理人越多,就越要规范。只有做得规范,才能开始讲国际化。”

  作为一个职业经理人,浙江万马集团有限公司总裁李凡谈到家族制与经理人问题时又是另一个角度,“实际上民营企业引进的职业经理人,高管也好、中层管理人员也好,某种程度上还是一切服从于老板。我并不认为我有多大的材。与老板讨论时,有很多问题我们是有争议的,在这样一种工作氛围中,两年下来我学到了很多东西。”

  “作为总裁,企业所有的报表我都能够看到,大笔资金调动我也知道,对企业的财务状况应该说是了解得很清楚的。重大决策,一定是老板拍板的。这样一个正处于发展转型期的企业,还处在向真正法人治理结构过渡的过程,而这个过渡将是非常痛苦的。”

  “万马没有形成狭义的家族企业。不久前我们招聘了一个财务监,他曾经在上市公司当过财务经理,后来又是一家曾经很著名的民营公司的投资经理。”

  洪肇奕对现在的职业经理人市场并不看好,“但如果体制不改变,没有环境,人才再多再好对你也没用。职业经理队伍没有形成,社会道德规范起不了约束作用。在国外,比如美国,职业经理人一旦被开除了,就没有公司

  敢雇佣。但在国内,是职业经理人炒老板鱿鱼。即便他因为腐败等问题被开除了,还是敢去别的地方做经理,漫天开价。”他认为真正的职业经理人并未诞生,因此不急于引进经理人。”

  品牌建设

  方太集团是品牌建设的成功典范,2005年6月,“方太”被中国国家工商总局评定为“中国驰名商标”;2005年8月,入选“中国500最具价值品牌”,品牌价值高达30.81亿元;2005年9月,产品入选“中国名牌”产品;2005年11月荣获“2005年度中国企业管理特殊贡奖”,被评为“最具成长力的自主品牌企业”。

  谈到方太的品牌建设之路,方太的董事长茅理翔言语中透露出自豪与欣慰,“我这十年最大的体会就是我创了一个品牌,一般民营企业真正走自己品牌之路的不多,但从最开始我就确定了方太品牌建设的目标———把方太做成中国厨房领域的第一品牌,十年来确实花费了很大的心血。我们第二个十年的目标是,保持中国厨房领域的第一品牌,成为世界厨房领域的知名品牌。”

  福建匹克集团有限公司口号是“创世界品牌”,“2001年以做运动鞋开始出现品牌效应,现在的销售额大概是5个亿左右,出口占40%左右,主要品牌是运动鞋。”2005年春天通过权威机构认定,取得“中国驰名商标”,2005年夏天获得“中国名牌”认定。也是品牌建设成功的范例。

  福建柒牌集团总经理洪肇奕认为,中国的品牌建设还在初级阶段,这与我国的传统、文化、社会制度、经济实力等都有联系,品牌建设还需要进一步完善。“神六上天(在一定意义上)给我们的品牌加分。我们的出口服装在美国还只能在地摊,进不了大商场。我们还必须继续努力。”

  多元化与专业化

  对于民企在多元化经营与专业化经营的选择问题,民营企业家们有各自不同的看法。在不同的经营方式下都有成功的案例。

  茅理翔坚持专业化路线,“我提倡专业化。方太迄今为止没有搞非关联的多元化经营,一直围绕厨房展开生产。既然我们定位为厨房专家,就不会作厨房以外的事情。世界上的产品太

  多,成功之道是选择某一有发展前景的产业做专、做强,企业家如果太偏,也不易成功。”

  与多数民营企业走过的路一样,万马集团的总裁李凡告诉我们,万马迄今走的是有限多元化道路,“万马7年前收购了杭州药厂,从原来的电子电缆产业,向医药产业发展,3年前又开始进入房地产。现在形成了三足鼎立的三个产业:电线电缆产业以电力电缆为主,这占我们二分之一左右;房地产业,我们一开始定位就比较清楚,即发展长三角地区的二、三类城市;再就是医药产业,重点是成药。万马集团现在是典型的有限多元化,目前正在进行战略调整,希望经过不太长的时间,经过战略重组,向我们有优势的方向发展,突出我们的主业。”

  有的民营企业采取了有关联的多元化经营方式,也取得了成功。

  现代联合控股集团从一个资金不足10万元、单一经营装饰材料的经营部,逐渐发展成为集专业市场、房产物流、汽车贸易、文化传播等产业于一体的大型控股集团,与万马集团一样,也走了一条多元化的道路,但是他有着自己的特色———相关联的多元化。这是专业化与多元化的折中选择。现代联合控股集团的董事长章鹏飞认为不关联的多元化不能太多,“我定位很明确,我是属于多元化的,而且是相关联的多元化。不完全是像人家那种大多元化。我现在给自己彻底定位,这四个板块不会大变,再变也不会变到哪里去了。”

  泉州格林服装有限公司主业为童装,围绕童装展开多元化经营,实际上与现代一样,实行的是相关联的多元化,“我们的整个思路是这样的,基于我们场地跟技术方面的资源限制展开多元化经营,不过我们要围绕童装,比如说我们有自己的织布车间,有自己的织布机,都是从意大利进口比较先进的;也有自己的印花车间,当然了,我们这个印花车间和别人的专门的小印花厂不一样,我们有日本的最先进的印花机,因为我们的量大,我们这个印花车间是泉州市最先进、最大的了;通过展开这些多元化经营来增强我们产品的竞争力,紧接着今年的下半年开始,我们利用现有的资源,开童鞋的生产线,就是围绕儿童用品开展多元经营,围绕儿童这个市场来做出我们的优势。”

  西子奥的斯电梯有限公司总裁陈

  夏鑫认为,目前西子奥的斯走多元化道路,但是多元化只是一个阶段性的选择,最终还是回归到最适合自身发展的行业。

  浙江华立集团在多元化上积累了很多的经验,总结出了以主动调整来应对多元化问题的方法。华立集团依靠产品多元化路线曾两次令企业起死回生,一度认为多元化是法宝,但在之后的发展中,华立集团遇到了一系列多元化引发的问题,并且在实践中总结出自己的应对方式,“到了1995年以后就感觉又出问题了,章总那些问题我们都经历过了,压力非常大,三角债,然后银行高负债,为什么我们没有死,就是一条'没有等',而是主动调整。”

  在多元化的民企阵营中,浙江华立集团、现代联合控股集团和浙江万马集团有限公司都涉足了房地产,谈到为什么做房地产,浙江华立集团董事局主席汪力成给出了答案,“为什么不搞?房地产在中国刚刚起来的时候,可以提供大量的现金流。制造业是很苦的,制造业搞得再好给你带来只是资产的增值,而不是现金流的贡献。制造业是需要不断投下去的,资产越来越大。所以在某一个阶段制造业企业在不妨碍自己主业发展的情况下,搞一些房地产来间接地提供一些现金流,我认为并不是一件坏事。当然前提是你不要搞坏了,把主业荒废了。”

  多元化的发展,涉及到合作的问题,西子奥的斯电梯有限公司总裁陈夏鑫认为,“一个人的能力有限,不要以为自己什么都能做,真正多元化关键在于跟哪一个行业领袖合作。”

  在合作的问题上,民营企业更愿意跟国企合作,还是更愿意跟外企合作呢?在这两者之间,被访问的民营企业家无一例外地选择了外企。

  汪力成的观点是,“不可能跟国企合作。有失败的经历,原因就是国企没有人格化。比方说我跟它合资办这个企业,这个企业上面最高是董事会。有利于企业发展的,也就是有利于股权增值的,但并不等于有利于个人,这是两回事。所以在决策管理的过程中往往你会被搞得哭笑不得,你也耗不起。”

  他也不否认,国企与民营企业的合作也有成功的例子,“有,不多。就我了解,有几个民营企业跟国有企业合作,下面搞一个项目某一块。但第一有一些国企经营权和管理权已经完全分离了,领导人可以完全承担责任;第二他们私交很好,在这个前提下才可以。合作成功还在于产权制度,信托责任问题。”

  陈夏鑫也表示,“两个选的话,肯定是跟外企合作。”

  国际化

  关于是否要走国际化路线,被访民营企业家都有自己对国际化的认识。

  章鹏飞认为国内也可以国际化,现阶段的国际化重在合作,“我是很清晰的,我这个企业不想再做大。并不是不想国际化,我自己认为我强项的部分会走国际化,用国际的资金、技术等各方面都不多。但每个企业都根据自己的特色、特点、特长定位比较好,比如我就做专业市场,我可能在这块做到能够抗风险,我现在跟国际合作,这个合作并不一定要走出去,我在国内也可以国际化。我现在打造物流是全国目前最大的,商业房产我的目标是200万,可能更好地跟人家竞争就是合作吧。我是从这个角度看。国际化不是简单的走出去,也包括国际合作、规范。”

  李凡的观点与章鹏飞极为相似,“我们更多考虑的是和国外的战略合作,这个合作必须是实实在在的合作,我们考虑的合作对象必须要有或者是技术优势、或者是市场优势、或者是品牌优势等。但要想把这个市场定位在国外,应该是相当一个阶段以后的事情,我们现在目光主要还是盯在国内。”

  陈夏鑫从市场的角度确定发展战略,中国场最大,所以不走国际化。“我现在的产业50%的市场在中国,国际任何的品牌都不远万里地到中国来做市场,我还往外走?不要赶时髦。我做停车设备、锅炉、电梯,现在电梯已经做到世界级别。大型锅炉我做到中国第一了,电梯我做到中国第二,扶梯我做到世界第一,我已经在这些行业做到领袖了。卡车停车设备我也做到行业领袖。我们要做行业领袖并不是国际化。电梯这个行业1980年就开放了,电梯出口。从市场的比重来看,电梯国外的市场有20%多,中国的市场最大。”

 

 


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