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可怕的“内部杀手”
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  时间:2006/6/16 10:29:52  阅读次数:1983

         可怕的“内部杀手” _中国管理联盟

  当新企业的老板数着仰天长笑时,原企业的老板则欲哭无泪,仰天长叹
  浙江奥克斯集团的老板曾说过这样一句话:“只有让对手睡不着觉,我才能睡得着!”可见,在激烈的竞争中,有多少业在想方设法让“对手睡不着觉”。 那么,谁更容易让对手睡不着觉呢?从企业内部出来的人!因为没有一个对手比自己人更可怕。

  兵法云:知己知彼,百战百胜。知己已经很难,知彼更不容易!许多公司为了知彼,不惜重金请专业公司调研,想尽一切办法从对手那里刺探军情,若是原先内部的战友成了对手,这种危害性自然让人不敢小视。

  内部对手”更了解企业的产品

  笔者曾任养生堂农夫山泉第一任全国销售总经理,养生堂准备上农夫山泉项目之前,曾花巨资对竞争对手进行过详细的调研,因此在设计产品时差异化做得非常好。比如许多水用的是自来水、纯净水,农夫山泉则是千岛湖的水;竞争对手的瓶子包装不是蓝色就是绿色,农夫山泉则用红色使其在陈列中脱颖而出;当竞品还在用普通瓶盖时,农夫山泉则以新颖的运动瓶盖吸引了大批消费者的眼球。更厉害的是,农夫山泉以“天然水”的概念挑战纯净水群雄,在业界掀起轩然大波。可以说,这一系列的差异化是农夫山泉成功的基石。

   如果说,农夫山泉的成功建立在对竞争对手非常了解的基础上,那么,这些对企业产品了如指掌的“内部对手”们,他们在设计自己产品时,可以针对原来企业的每一个细节。可想而知,这是多么可怕!

  “内部对手”更熟悉企业的技术

  技术是企业的核心机密,就如可口可乐上百年历史的神秘配方一样。一旦技术被窃,对企业可能造成灾难性的打击。谁更容易掌握企业的技术?无疑,内部人员有更多的机会。一些企业为了保护技术不外传,与一些核心部门的员工签订竞业避止协议、技术保密合同,但内部人员带着技术另立山头或投奔对手之事仍屡见报端。浙江有一个做机电的企业,其技术部门的人员离开企业不久,一家新的机电企业就诞生了,其开发出的产品技术比原企业的更新更有竞争力,吸引了许多原企业的买家。当新企业的老板数着钱仰天长笑时,原企业的老板则欲哭无泪,仰天长叹。

  “内部对手”更知道企业的市场

  当市场竞争趋于白热化的时候,企业营销的关键在哪里?定位、细分是重要的营销策略。那种个产品卖所有市场,期望满足所有消费者需求的做法已越来越难。很多企业都知道市场定位的重要性,但市场定位策略运用的关键是能否精准定位,进行精准定位的核心,则是对竞争对手的了解程度。

  内部人员对企业的市场情况自然了然于心,他们更能精确地针对竞争者进行定位,找出市场的机会点。笔者在一家快速消费品企业做营销培训时,该企业最困惑的问题是:比他们品牌高的产品与他们打品牌战,品牌低的产品则狂打价格战,令他们不知该如何是好。正好从竞争对手那里跳槽过来位销售经理,他反映对手的市场主要在华北,华东最为薄弱。根据他所了解的情况,我们建议这家企业将市场定位在华东,将原来在华北投入的重兵全部移师华东,在华东做成第一品牌,建立起强有力的根据地市场。果不其然,该企业通过集中兵力打对手最薄弱环节的定位策略,一举拿下华东市场,并在该市场获得远远超越对手的市场份额。

  “内部对手”更熟悉企业的渠道

  销售渠道就好比人的血管,一个完善、畅通、强大的渠道,在今天堪称企业制胜的法宝。有的公司专找对手公司成熟的销售渠道,以更优惠的政策销售自己的产品,此也可谓跟随者策略。采用跟随对手渠道销售产品,最容易成功的当然是原先就在对手公司工作过、与其渠道成员较为熟悉的人员。在这方面,消费品还好些,而直接面对终端使用者的工业品制造企业,则可能因此遭受灭顶之灾。

  浙江有一家从事汽配生产的企业,因其销售负责人另起炉灶自己成立一家新公司,用更低的价格将原来的老客户占为己有,使原公司销售额直线下降,一年损失的营业额高达60%,这充分说明,作为企业命脉的渠道一旦被对手颠覆,是多么危险。

  “内部对手”更清楚企业战略

  有的公司员工越努力倒得越快,为什么?因为战略失误。战术失误有时还只是局部问题,战略一旦失误,往往危及企业的生存!正因为战略牵一发而动全身,它也是企业的最高机密,一般只有企业内少数人员知道而已。做连锁专卖的公司最头痛的往往是专卖店的店址寻找问题,于是有一家企业在全国搜集了各大房产开发商,准备跟其中一些从事商业地产开发的企业结成战略联盟,地产商的房产开发到哪里,连锁店就跟着开过去,这样就可以省却许多找店址的麻烦。哪知这家企业的这个战略合作构想却被自己内部人员利用,并成了竞争对手,使其费了好大劲找到的战略伙伴被“内部对手”挖了角,对手抢先一步与房产开发商签署了战略联盟协议,使这家企业的老板只有泪往心里流。

  “内部对手”更掌握企业领导者的脾性

  在中国,特别是民营企业,一个老板的脾性决定了这个企业的文化、管理特性与今后的发展。许多企业成也萧何、败也萧何,其因皆为老板的脾性。

  有一家民营企业的副总在离开公司时曾放言,他有能力让这个公司一半以上的主要干部离开原公司改投他的门下。因为他深知原公司老板脾气暴躁,刚愎自用,听不进反面意见,干好了觉得是自己英明,干坏了认为是下面无能。因此,下面的干部一个个胆战心惊,工作毫无激情与成就感,每天感觉“伴君如伴虎”,如果有人振臂一呼,很容易一呼百应。果然,这位副总另起炉灶后,在管理上实施人性化的自我管理,充分尊重管理干部,并予以更多的授权,发挥管理干部的主观能动性,自然让原公司人员备感温馨。这样一传十、十传百,结果原公司的骨干精英果然跑了一半到他那里。虽然这次事件给原公司老板一定的触动,对自己的管理也做了相应改进,但毕竟是亡羊补牢。

  除了上面所述的一些典型事例外,原企业内部人员还对企业的其他方方面面有较清楚的了解,因此也会针对性地采取竞争策略,自然就更容易对企业造成威胁。正如战场上许多将军说的:“敌人我倒不怕,我怕的是自己人!” 

  附文:

  “内部对手”的积极意义

  人员的流动和竞争的加剧,反而会促进社会的繁荣与企业发展。因此,出现“反叛者”、加剧竞争对整个社会和企业来说,并不是坏事。相反,竞争具有鲶鱼效应,能让企业时刻保持危机感与活力,促使企业在各方面加快学习与改善的速度。

  企业间的竞争也能促进整个行业的发展与繁荣,使企业更容易做大作强。企业的领导者应该看到,可口可乐并没有因为百事可乐的出现而消亡,反而因竞争者的出现发展速度更快。国内有一家著名的企业,其一个产品一年销售额近40个亿,但前几年其销售却开始下降,什么原因?因为做得太好,竞争对手一个个被其灭掉了。

  在享受了没有竞争一枝独秀的喜悦不久,市场却开始下滑,因为市场是需要热度的,热度是需要炒作的,没有竞争后,市场的炒作减少了,消费者对该产品的消费欲望也随之下降。在这种情况下,专家建议他们到外地另设立一个厂,用另外的品牌,故意与自己竞争重燃战火,从而激发消费者的消费欲望。

  竞争的意义不仅限于抢夺对手的份额,更重要的是,通过竞争扩大产品的总体市场容量,市场总容量扩大了,对双方来说都是一件好事。当搭档变成对手后,我们不妨站在更高的角度来看问题:风物长宜放眼量!

  附文:

  警示“叛逃者”

  尽量避免做出伤害原公司的行为。我在企业工作时给自己立下一条军规:如果要跳槽决不到竞争对手那边去。比如在可口可乐任职期间,我完全有机会去百事可乐谋求更高的薪水与职位,但我却去了一家做休闲食品的企业艰苦创业。因为我认职业经理人的生在于其个人品牌,而个人品牌主要包括:职业道德与业绩。虽然去竞争对手那边也不能说就缺乏职业道德,但或多或少容易引起一些争议,更重要的是,如果一个人对自己的能力够自信的话,应该既能做可乐,也能卖休闲食品,甚至房产、汽车,因此我觉得有能力干什么都能成,不一定非盯着老本行。

  危机四伏谨慎应对。原公司对“叛逃者”往往会动用一切资源进行封杀。因此,在利用原资源开拓生意的同时,“叛逃者”在企业战略上应从长计议、谨慎规划,最好与原公司进行必要的“差异化”竞争,找出与原公司在营销战略上的差异,并在产品、包装、价格、渠道、促销方式等方面谋求差异化,这样可避免正面冲突,减少创业风险。事实上,国外许多企业间能避免恶性竞争的主要原因就是采用了差异化策略,如奔驰汽车品牌内涵是尊贵、身份的象征,宝马汽车是驾驶的乐趣,富豪的卖点是世界上最安全的汽车,因为这三款汽车的不同定位,使他们虽然也存在竞争,却能使竞争保持良性状态。


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